Ana Sayfa||Araştırmalar ||Editör ||Site  Haritası|  

ENGLISH 

Sosyal Hizmet Mesleği
Mesleki Bilgiler
SHU Yazıları
SHU Yayınları
SHU Araştırmaları
SHU İsim Listesi
Sosyal Hizmet Alanları
Çocuk Refahı
Gençlik Alanı
Yaşlılık ve Sorunları
Aile Sorunları
Sosyal Sorunlar
Engeliler ve Sorunları
Tıbbi Sosyal Hizmet

İş İlanları

Kurum İlanları
Elaman İlanları
İş İlanı Verme
Bireysel Gelişim
Bireysel Gelişim
NLP
Toplam Kalite
Beden Dili
İletişim Bilgisi
Halkla İlişkiler
Ana-Baba Okulu
Sosyal Bilimler
Sosyoloji
Psikoloji
Sosyal Siyaset
Sosyal Siyaset Bilgileri
Kitap / Sanat
Kültür/Sanat
Kitap Tanıtımı
İnsan Hakları
İnsan hakları Bilgileri

 

  Hızlı Erişim
 

Google
 
Web www.sosyalhizmetuzmani.org

Personel Seçim Sürecinde Mülakat Tekniği

Tarık SOLMUŞ Uzm.Psikolog

Belirli bir pozisyon için başvuruda bulunan kişinin, o iş için başarılı olabileceğini gösteren bilgi, beceri ve deneyime sahip olup olmadığını belirlemek amacıyla, sınırlı bir zaman diliminde gerçekleştirilen kişilerarası etkileşim süreci olarak tanımlanabilen mülakat, en yaygın olarak kullanılan personel seçimi tekniklerinden biridir. Mülakatlar, adayın, işi başarma yeteneğine sahip olup olmadığı, başarılı olmak için motive edilip edilemeyeceği ve organizasyonun ihtiyaçlarını karşılayıp karşılayamayacağı gibi konulara açıklık kazandırmak amacıyla gerçekleştirilirler. Mülakatlarla, adayın, firmayla uyuşabilecek, anlaşabilecek ve organizasyonel kültüre adapte olabilecek bir kişi olup olmadığı da belirlenmeye çalışılır. Bir çok kurum, adayın, bir çatışma kaynağı olup olamayacağı, diğer çalışanlar üzerinde olumsuz etki yaratıp yaratmayacağı ya da son derece mutsuz bir çalışan olup olmayacağı hakkında bilgi sahibi olabilmek amacıyla mülakat/görüşme süreci üzerinde önemle durmaktadır.

Mülakatlar, mülakatı gerçekleştiren kişi sayısı, soruların ya da görüşmenin içeriği/kapsamı ve en önemlisi yapılandırılma derecesi gibi boyutlar üzerinde farklılaşarak değişik şekillerde gerçekleştirilebilir.

Mülakatları farklılaştıran önemli bir özellik mülakatı gerçekleştiren kişi sayısıdır. Bazı mülakatlar, tek bir kişi tarafından yapılırken, bazıları da birkaç kişiden oluşan bir grup tarafından gerçekleştirilir.

Mülakatlarda sorulan soruların içeriği de mülakatları tanımlayan bir özelliktir. Bazı mülakatlarda sorulan soruların büyük bir kısmı adayı daha çok tanımaya yönelikken, bazı mülakatlarda ise kişinin geçmiş deneyim ve başarılarına yönelik sorular sorulur.

Kuşkusuz, mülakatların en önemli özelliği ya da diğer bir deyişle gerekliliği yapılandırılma derecesidir. Mülakatlar yapılandırılma derecelerine göre temel olarak ikiye ayrılmaktadır:

a. Yapılandırılmamış görüşmeler: Yapılandırılmamış görüşmelerde, her adaya farklı sorular sorulmakta ve görüşme daha çok sohbet havasında gerçekleşmektedir. Bu tür görüşmelerde, görüşmeci, görüşme kapsamını oluşturmada özgürdür. Görüşmeci, performansla ilişkili olabilecek ya da bu konuda bilgi sağlayabilecek özellikler üzerinde odaklaşarak konudan konuya "atlar". Görüşme sonucu, büyük oranda, görüşmecinin eğilimlerine, sezgilerine ve değer yargılarına bağlı kalmaktadır. Yapılandırılmamış görüşmeler, duygusal tepkiler, düşünceler ve tutumlar konusunda daha detaylı bilgi sağlamakla ve daha yaygın olarak kullanılmakla birlikte daha az güvenilirdir.

b. Yapılandırılmış görüşmeler: Bu tür görüşmelerde, bütün adaylara, aynı sorular, aynı sırayla sorulmakta, tüm sorular aynı puanlama yöntemiyle değerlendirilmekte, böylelikle, adayların karşılaştırılması daha sağlam bir biçimde gerçekleştirilmektedir. Soruların standart bir şekilde sorulması, cevapların sistematik bir şekilde kaydedilmesi ve tüm adayların aynı kriterler üzerinden değerlendirilmesi beraberinde değerlendirme sürecinde bir tutarlılığı getirmektedir.

Yapılandırılmış görüşmeler dört aşamalı bir süreçte gerçekleşmektedir. Öncelikle, iş analizinin sağladığı bilgilerden yola çıkarak mülakatta sorulacak sorular hazırlanır. Bu sorular, kritik olaylar ya da durumlara ilişkin sorulardır. İkinci aşama, tüm soruların her bir adaya sorulması aşamasıdır. Tüm adaylara, aynı sorular, aynı soru düzeniyle sorulur. Üçüncü aşamada, adayların verdikleri cevaplar puanlanır (genellikle 5-mükemmel ile 1-zayıf arasında değişen değerlerle). Son aşamada ise, verilen cevaplar, bireysel önyargıyı en aza indirmek amacıyla bir grup değerlendirici (mülakatı yapan kişiler) tarafından tartışılır ve aday hakkında karara varılır.

Yapılandırılmış görüşmelerde, adaylara 4 tür soru sorulur:

1. Ortamsal sorular: Adayın, belirli bir durumda nasıl davranacağını belirleyebilmek amacıyla hazırlanan sorulardır. Örn., çalışma arkadaşlarınızın bazılarının olmadığı bir durumda işinizi nasıl yapacağınızı tasvir eder misiniz ?
 

2. İşle ilgili bilgi düzeyine ilişkin sorular: Adayın, işin gerektirdiği bilgi birikimine sahip olup olmadığını belirlemek amacıyla hazırlanan sorulardır. Örn., bir dizel motorunun bakım ve onarımını nasıl yaptığınızı tanımlar mısınız ?
 

3. İş simülasyonuna ilişkin sorular: İşin kapsamıyla yakından ilişkili olan sorulardır. Örn., fren balatalarının yerleştirilmesi sürecindeki adımları açıklar mısınız ?
 

4. İşgören gerekliliklerine ilişkin sorular: Adayın, belirli iş koşulları için hazır ya da iş için istekli olup olmadığıyla ilgili olan sorulardır. Örn., altı aylık bir eğitim programından sonra işe başlamayı düşünür müsünüz ?

Yapılan araştırmalar, yapılandırılmış mülakatların, kaliteli adayların belirlenmesinde ve iş performansının yordanmasında yapılandırılmamış mülakatlardan daha üstün olduğunu göstermektedir.

Mülakat süreci, görüşmeci, aday ve görüşmenin yapıldığı fiziksel ortam üçgeninde gerçekleşen bir etkileşim sürecini ifade etmektedir. Bu süreçte, temelde görüşmecinin eğilimleri, öznel fikirleri ve değer yargılarından kaynaklanan ve görüşmenin etkililiğini-başarısını etkileyebilen belirgin problemler doğabilmektedir. Bu problemlerden göze çarpıcı olanları şunlardır:

* Çoğu zaman, görüşmecilerin, adaylara ilişkin kişisel değerlendirmelerinde tutarlı davranışlar sergiledikleri, ancak, birden fazla görüşmeciyle gerçekleştirilen panel mülakatlarında aynı aday hakkında yapılan değerlendirmeler arasında bir uyuşmazlığın olduğu göze çarpmaktadır.
 

* Görüşmeciler, her adayı, sahip oldukları niteliklerine göre değerlendirmek yerine, ideal bir aday modeli geliştirmekte ve tüm adayları bu modele göre değerlendirmektedirler. Yapılan araştırmalar sonucunda, görüşmecilerin, ideal adayları, ilgi çekici, güçlü, başarılı, aktif, istekli, duyarlı, dürüst ve olgun gibi kişisel özelliklere sahip bireyler olarak değerlendirdikleri görülmüştür.
 

* Bir aday, yüksek oranda olumlu olarak değerlendirildiğinde bu adaydan sonra mülakata alınan adaylar olumsuz olarak değerlendirilmektedir. Mülakata alınan son adayın diğerlerinden daha net bir biçimde hatırlanma eğiliminde olması da dikkate değerdir.
 

* Görüşmeciler, değerlendirmelerinde, olumlu bilgilerden ziyade olumsuz bilgilere daha çok dikkat etmektedirler.
 

* Bir çok görüşmecinin, görüşmenin hemen başlarında (yaklaşık olarak ilk 4-9 dakika) aday hakkında bir karara vardığı ve görüşmenin geri kalan zamanında da bu kararını destekleyecek kanıtlar aradığı görülmektedir.
 

* Görüşmeciler, çoğu zaman, adayın, eğitim düzeyi ve iş deneyimi gibi objektif niteliklerinden ziyade çekiciliği, hevesliliği ya da zekası gibi subjektif özelliklerine göre karar vermektedirler. Bu tür izlenimlerin, iş performansıyla/başarımıyla doğrudan ilişkili olmadığı söylenebilir.
 

* Görüşmecilerin, adayın fiziksel görünümünden etkilendikleri görülmektedir. Örn. gözlük kullanmak, beraberinde, daha zeki olarak algılanmayı getirmektedir. Bununla birlikte, kadın ya da erkek tüm çekici görünümlü adayların, çekici görünümlü olmayan adaylardan daha fazla oranda tercih edildikleri göze çarpmaktadır.
 

* Adayın başvuru formunda yer alan özelliklerinin, görüşmecinin, görüşme sürecine ilişkin değerlendirmelerini etkilediği görülmektedir. Başvuru formları beğenilen adayların mülakatları da beğenilirken, başvuru formları olumsuz olarak değerlendirilen adayların mülakatları da olumsuz olarak değerlendirilmektedir.
 

* Görüşmeciler, kendileriyle benzer özelliklere (aynı yaş, eğitim düzeyi ya da doğum yeri gibi) sahip olan adayları böyle bir benzerliğin olmadığı adaylardan daha olumlu olarak değerlendirme eğilimindedirler.

Son olarak, mülakat sürecinde dikkate alınması gereken ve mülakatlarda yapılabilecek potansiyel hataları en aza indirebilmek amacıyla kullanılabilecek olan öneri niteliğindeki birtakım davranışlara değinilebilir.

* Görüşmeci, görüşmenin, yaklaşık % 20'lik bölümünde söz almalı, % 80'lik bölümünde aday konuşmalıdır.
 

* Adaylara, kapılı uçlu sorular yerine (Burada 3 yıl çalışır mısınız ? gibi) açık uçlu sorular (Sahip olduğunuz özel yetenekler nelerdir ? gibi) sorulmalıdır.
 

* Kişisel yaşama ilişkin sorular (Evli misiniz ? Eşiniz çalışıyor mu ? gibi) yerine işle ilgili sorular (Windows işletim sistemini kullanabiliyor musunuz ? gibi) sorulmalıdır.
 

* Mülakatın ilk dakikaları, adayın psikolojik olarak rahatlamasını sağlayabilecek sorularla (son iş deneyimi ya da eğitim düzeyi gibi) başlamalıdır.
 

* Sabırlı olunmalıdır. Adaya, sorulara cevap verebilmesi için zaman tanınmalı ya da saate bakılmamalıdır.
 

* Adaya, aynı anda birden fazla soru sorulmamalıdır.
 

* Deneyimin, iyi bir görüşmeci olmak için gerekli ama yeterli bir özellik olmadığı unutulmamalıdır.
 

* Kimi zaman, adaya, dinlenildiğini ve anlaşıldığını hissettirecek sözel ya da sözel olmayan ipuçları aracılığıyla geri bildirimler verilmelidir.


Yararlanılan Kaynaklar

BREHM, Sharon S. and Kassin, Saul M., Social Psychology, Houghton Mifflin Company: USA, 1993.
CARREL, Michael R., Elbert, Norbert F. and Hatfield, Robert D., Human Resource Management, Prentice Hall: USA, 1995.
JEWELL, L. N. and Siegall, M., Contemporary Industrial / Organizational Psychology, West Publishing Company: USA, 1990.
LANGTRY, Roz, Human Resource Management, I. Beardwell and L. Holden (Eds), Pitman Publishing: UK, 1994.
MILLAR, Rob and Gallagher, Mary, The Handbook of Communication Skills, Qwen. D. W. Hargie (ed), Routledge: UK, 1997.
MINER, John B., Industrial-Organizational Psychology, McGraw-Hill:USA, 1992.
SCHULTZ, Duane P. and Schultz, Sydney E., Psychology and Work Today, Macmillan Publishing Company: USA, 1994.
SMITHER, Robert D., The Psychology of Work and Human Performance, Harper Collins College Publishers: USA, 1994.
SÜMER, Canan, Bir eleman seçimi tekniği olarak mülakat, Türk Psikoloji Bülteni, Cilt 3 Sayı: 7, 1997

 

 

 

 


 

 

 


 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

.